白癜风治疗中药有什么 http://pf.39.net/xwdt/160821/4940663.html

来源

物流沙龙

钟鼎创投中美物流交流团美国行，9月11-15日，五天满满的行程已圆满结束，参访团和11家美国物流相关企业与协会，进行了高密度交流沟通，参访团30多人，全部为钟鼎创投投资的企业创始人或高管，钟鼎的LP代表，以及钟鼎的核心伙伴，包括德邦、卡行天下、汇通、则一、优速、海仓、货车邦，韵达、申通、阳光保险、兴业银行、上汽母基金、上海城投、普洛斯、东宇等。

五天时间，来自中国的物流企业家们，与全球第二大合同物流企业XPO的创始人交流企业并购与管理；与供应链咨询Tompkins探讨美国电商物流联盟平台的发展建设；看FdExGround如何通过加盟制实现网络覆盖与运营管理；通过美国第二大私有集装箱船队HubGroup与整车运输服务商Wrnr，了解美国的多式联运及整车运输发展，以及对中国的借鉴思考；走进拥有个Kiva机器人的AmazonFC和DHL在美国的标杆DC；听GrnbriarPE如何进行物流与供应链领域投资与管理；与中美物流委员会交流中美合同物流发展差异。

我们已对每日参访进行了系列追踪报告，可移步观看：

美国物流行Day1：XPO(73亿)、Tompkins(供应链咨询)、Grnbriar(25亿专注物流投资)

美国物流行Day2:走进个Kiva的AmazonFC

美国物流行Day3:走进合伙制的陆运快递FdExGround（亿）

美国物流行Day4：HubGroup（36亿）和Wrnr（20亿）给大佬带来的关于中国多式联运发展的思考

美国物流行Day5:中美合同物流（3PL）大比拼

纵观几家物流企业，均有数十年发展历史，均是各自领域的巨头，市值均在数十亿以上级别，业务均覆盖运输与供应链解决方案（合同物流）：

此行结束，交流团的各位企业家均竖指点赞，表示收获满满，感触颇多，就让我们来跟着企业家们的观后感，回顾这段精彩的行程，并继续期待钟鼎创投下一期的交流互动。

大金物流蒋总：中美物流发展背景不同，现状有共性也有差异

中美物流的共同点：

1）卡车及卡车驾驶员的管理，都需要采取充分发挥驾驶员积极性的办法，美国的OwnrOprator,Indpndntcontractor和中国的个体驾驶员，小车队老板都是为了解决同一个问题；

2）之前认为中国95%的卡车都为个体司机所有，车队规模偏小，平均每个车队的车辆少于**台，现在看来美国的情况是一样的，车队的平均规模估计也在10台以下；

3）物流市场高度分散，美国排名前十的物流公司市场份额加起来不超过7%，中国更分散；

4）技术进步越来越成为提高管理水平，特别是提高效率的利器，同时也为市场领导者进一步整合运力提高市场占有率提供了平台和工具；

5）合同物流的续约率都很高，美国80%以上，中国估计也不低。

中美物流的差异点：

1）美国的技术原发于现有的市场巨头，中国则出现直接用平台和工具整合运力资源的公司，这跟中国的物流市场更分散有关。就像电商中国更发达，移动支付更先进一样，中国没有梅西百货，没有沃尔玛，没有VISA，没有万事达一样。中国的银联还年轻。就像中国的德邦，顺丰还年轻一样，风头正劲，进攻中；

2）美国的市场已经历了一波上市、整合并购，中国正在开始进入这样一个阶段。反观年前后中国市场的并购，主要是外资并购中资，几乎无一成功，市场机会还没有成熟（同时期的外资之间的并购相对成功，其中在中国市场也能被观察到的有DHL并购EAS、丹沙，Schnkr并购BAXGlobal）。中国市场的并购会慢慢摆脱外资并购中资的单向路径，内资之间的并购会兴起，其中资本的力量不可小觑。老板并购老板何其难，资本讲的同一种语言，有资本支持和主导的并购成功率可以乐观期待；

3）中美之间多式联运的发展差异巨大

A.有基础设施的原因，中国的铁路网还没有完全解决人员运输的压力。中美的铁路现状正好相反，美国在羡慕中国的高铁的同时，我们急切的推动公铁联运为主要形态的多式联运。

B.车辆标准与管控：让我担心的是美国的公铁联运53英尺的集装箱是主流，而中国年的9.21新政基本扼杀了53尺集装箱上路的可能性。

C.铁总的市场化改革进度让人担忧，我2、3年前的记忆还是，如果你想知道铁路集装箱的运价，问铁路部门，要上门，找到认识的人，告诉你2条线路，你就该知足，想知道更多的线路价格，那你就得另外博取他的欢心了。连基本的价格都不透明，每个操作环节的透明公开及时，更难，铁路部门内部还经常黑吃黑。不过这更说明铁路机会巨大，这些困难什么时候把我们民营企业给难住了的。

4）美国的市场领导者在各有强项的同时，都是全业务经营，快递，快运，零担，整车，多式联运，专属车队，租赁，第三方物流。中国的物流企业基本都是单一经营，不同业务领域之间的融合刚刚开始。这是发展阶段不同造成的，对于市场领导者来讲，产品的多样性是趋势，运力，货源，客户关系的端到端整合带来效率，规模，市场地位，客户基础和利润。

感谢钟鼎组织的参访，让我有机会到山顶一窥物流业的全貌，发展的内在逻辑，对我的启发是如何在危险品运输领域做到轻重结合，快速发展。

－－－

从企业运营与发展的角度，美国物流企业的几大特点，引起了参访团企业家们的共鸣：

1并购：并购是企业快速扩张的关键

几家公司在发展过程中，均通过并购，完善企业的服务内容与网络，并获得良好的效果。XPO自身就是一部收购史；FdEx通过收购RPS开展Ground业务，后续通过收购Bongo、Gnco等企业，完善下辖SupplyChain服务；Hub的国际多式联运、合同物流等也是通过收购（Comtrak、UnysonLogistics、Estnson等）展开。相对而言，中国物流市场的并购成功案例较少，为何会出现这种情况？

在XPO学到了很多关于并购和整合的知识。其中他们讲到的几点特别印象深刻：

1）收购的对象都是做过详细考察的（17/）；

2）整合方案提前就做好了，整合马上开始；

3）比较重视公司的管理者和管理水平。

当然，谈到中国收购为什么不是很成功，我仔细思考并研究了这个话题。通过研究DHL、FdEx和UPS收购历史来看，我发现，第一，他们60%以上都是收购弥补网络，大多数情况下都是从0到1；第二，收购对象规模比较小的话，更容易发挥品牌和资金的优势；第三，他们的收购对象多数都是业务合作多的，运营水平比较清楚，便于整合（DHL收购美国安邦不成功，因为DHL以前的合作商是UPS，后来DHL高层在这个事情上对整合安邦太自信了，结果发现安邦的服务水平和DHL差很远，最重导致失败）。

为什么中国收购不容易成功？我觉得现在的历史阶段决定的，美国的很多企业都已经经历了好几代，已经搞不清企业是谁的，就像一头猪。中国现在还处在创始人阶段，还把企业当儿子看的。这可能需要一点时间来实现。

上海城投诚鼎资本冯总：并购需要完整的战略与整合方案支撑

纵观我们所交流的上市公司，为了完成战略布局、补齐短板、对抗竞争对手，每年一两次中小规模的并购或者隔两年一次大规模的并购是普遍现象，首站访问的XPO就尤其是这样的典型，资本市场对XPO每年45%的业绩增速给予的回报是超高的70倍市盈率和7年7倍市值增长。这除了得益于CEOBradly擅长资本运作，shopping并购标的公司是他的日常工作之外，并购后能通过企业文化、人力资源、技术平台等等全方位成功整合才是关键，也就是说，并购前后要有完整的战略思路和整合方案。这也是绝大多数中国物流企业需要补齐的短板，企业家们埋头苦干打单子做加法的时候，也要抬头看看天，学习利用资市场做乘法。

XPO的并购史：

XPOCEOBradly对于企业并购不成功的看法：

并购不成功的原因，首先是人的问题没有解决好；其次，买公司不是买数字，是买客户的关系、业务资源或者运营能力，如果定位不好，就不会有好的结果；第三，合并后一定要进行更精益高效的运营，通过XPO的技术平台能做到服务更好，成本更优，数据更透明。以上如果做不好，客户端就会出问题。

2资产与运营：资产保障服务基础，运营提升服务效率

几家物流公司均是不同程度的“重资产”公司，重产品丰富度、重网络布局、重基础设施投入。

安华物流孙总：物流企业发展，基础设施投入是关键

Hub是全美第二大箱挂的拥有者，而第一名JBHuntr拥有惊人的8个箱挂。Wrnr也是拥有惊人的台的自有卡车及台箱挂，这些是高质量重资产的投入。在技术上HUB及Wrnr也做了大量的自我投入，包括资产追踪系统、温控运输，以及运输管理系统的固定投入，将传统的产业辅以技术的大脑。反观我们国内的物流及运输行业，这些特点是不存在的，是相反的，这些值得我们在未来的发展思考。

当前我们的物流行业还是处在行业发展的红利期，加上电子商务大潮及各行业“互联网+”的趋势，行业还将处在高速发展阶段。从美国的行业发展现状看来，物流行业是一个低毛利的行业，提高组织效率，提高资产营运效率，持续出现的成本增加及政策变动因素将严重影响本行业，说到头还是一种形式的靠天吃饭。如何提升价值及保证生存的手段是商业模式的创新及运用新技术，通过长期的市场淘汰及资本运营，提高行业集中度。

我们也看到物流行业的基础特征还是不变的，提供有质量的服务，帮助客户提升价值：持续的降低成本的能力，全流程的完整管理及追踪，环保推动及